Управление

Вон из офиса

Автор: Алексей Печников

Пока лишь немногие отечественные компании готовы предложить своим сотрудникам бонус в виде возможности работать вне офиса. Расчет прост – они надеются переманить квалифицированные кадры у “негибких” конкурентов. Борьба за лояльность в течение десятка лет может сделать свободный график частью обычного соцпакета работника.



В прошлом году руководство японской компании Matsushita Electric (бренды Panasonic, JVC) почти шокировало конкурентов и потребителей необычным решением. Корпорация объявила, что готова предоставить почти половине своих сотрудников в Японии право работать дома с использованием современных коммуникативных технологий. В рамках специальной программы по управлению кадрами порядка 30 000 из 76 000 сотрудников в Японии один-два раза в неделю получали возможность работать на дому. Причем практически в добровольно-принудительном порядке. По новым правилам, сотрудники должны отчитываться о результатах работы по телефону или через электронную почту. Формально решение объяснялось социальными программами корпорации. Если служащие будут работать дома, у них появится больше времени на воспитание детей и общение с семьей. В общем, сотрудников отправили по домам размножаться.

О работе в режиме “удаленного доступа” в компаниях знали давно, и многие конкуренты японской фирмы активно эту меру практиковали. Рынок удивил именно масштаб программы Matsushita. Тем не менее именно после такого решения компании по всему миру начали расширять возможности для внеофисной работы своих сотрудников. Показательно, что в соответствии с проведенным не так давно глобальным опросом рекрутинговой компании Korn/Ferry International 78% из 1320 менеджеров признали, что “удаленные” сотрудники работают не хуже офисных. Единственным серьезным недостатком такой организации рабочего дня большинство (61%) признало меньшее, по сравнению с офисными жителями, количество шансов на продвижение по службе. Все логично, ведь подчиненные в этом случае куда реже попадаются на глаза начальникам, от которых напрямую и зависит дальнейший карьерный рост.

Свой путь

В России большинство компаний на протяжении последних лет к домашней работе относилось весьма настороженно. По сути, руководителей-консерваторов заставила смягчить позицию лишь ухудшающаяся дорожная ситуация. Собственно, большинство уступок оказались связанными с предложениями потенциальным сотрудникам более гибкого графика работы. Иными словами, уже в сотнях компаний работникам разрешено появляться на службе в разное время. В некоторых офисах они приезжают к 11 – 12 часам, а уезжают в 20 – 21 час. Иногда предоставляется возможность начинать трудовой день в 9.00, иногда – в 8.00. Соответсвенно, с той же разницей в час они и покидают место работы. Пионерами выступили представительства иностранных фирм.

Впрочем, есть примеры, когда возможность работать на дому становится не исключением из правил, а корпоративной стратегией. Из крупных компаний чаще всего на такое идут опять же иностранные представительства, которые, по сути, переносят на российскую почву свои транснациональные стандарты. Так, в IBM, где в среднем по миру свободным графиком пользуется до половины сотрудников, аналогичные права предоставили и российским кадрам. В компании отмечают, что в среднем “удаленные” сотрудники готовы больше времени отдавать работе, чем их коллеги, трудящиеся в офисе. Естественно, не забывают и о таком “бонусе”, как экономия денег на аренду.

Не для всех

Люк Джонс, партнер рекрутинговой компании Antal International Russia, соглашается: “Чаще всего сотрудника для удаленной работы нанимают небольшие иностранные фирмы, которые хотят продавать свою продукцию в России. Российским, как правило, это не нужно. Они уже охватили русский рынок. Иногда отечественные компании могут делать то же самое в другой стране. На компромисс готовы идти фирмы, которые не очень хорошо знают местный рынок и не собираются открывать большой офис. У них может быть дистрибьютор или несколько дистрибьюторов и региональный менеджер, которой иногда приезжает в Россию. Но дистрибьютору все равно, чьи продукты он продает, ему просто надо, чтобы кто-то что-то покупал. А задача компании – чтобы у нее был свой человек на месте, который будет продвигать ее продукт. Это может быть один человек, который работает из дома, или арендуемый маленький офис, но чаще всего это home office, потому что так дешевле. Представитель компании объезжает дистрибьюторов, если он будет сидеть в офисе, он просто не будет ничего делать. Некоторые фирмы начинают свою деятельность таким образом: давай попробуем найти человека, и если пойдут продажи, тогда откроем офис. Мы закрываем такие позиции”.

Правда, значительная часть “иностранцев” не спешит опережать время и применяет эти стандарты весьма избирательно. Так, в “Oracle СНГ” соглашаются на работу вне офиса в основном в случаях крайней необходимости. При этом во многих зарубежных отделениях эта практика зафиксирована, там работники с самого начала знают, каким категориям сотрудников и какую часть рабочей недели можно трудиться дома, какие затраты им будут компенсированы – например на телефон.

Другой источник для будущего распространения домашних офисов – региональная экспансия отечественных и зарубежных корпораций. “Я спросил у одной компании, планируют ли они открывать офис, но региональный директор сказал: “У меня есть бюджет на определенный регион, и я могу либо снимать офис, либо нанять второго продавца”. Это почти всегда sales-позиции в компании, которой нужен местный человек с налаженными контактами. Очень часто таких людей приглашают фармацевтические фирмы. Большие западные компании нанимают одного регионального менеджера в Петербурге, на Урале, на Юге, в Волжском регионе, в Сибири и на Дальнем Востоке и большое количество медицинских представителей. Все, что здесь нужно, это человек, который будет ходить по больницам, аптекам и поликлиникам и продавать продукт. Региональный менеджер контролирует от 20 до 60 представителей. Иногда, если это какая-то большая компания, она будет иметь маленький офис, но чаще всего – нет. Это просто не нужно. Такая схема работает, когда компания продает какой-то физический продукт, то, что не продается напрямую: технологию, мебель, запчасти… Это может быть технологическая компания, но не та, которая продает множество дополнительных сервисов. Может быть, фирма уже доросла до того, что у нее есть физический офис в Москве, но она считает, что пришла пора взять человека, например, на Сибирь, потому что каждый раз летать в Сибирь – это сложно, далеко, дорого, к тому же местный житель лучше знает сибирскую действительность. Например, в Екатеринбурге много таких представительств иностранных компаний: у них работают 2 – 3 человека – секретарь, продавец и инженер. Компания может объявить, что у нее есть в данном регионе филиал. Чаще всего это дома, но иногда компании снимают маленький офис ради солидности, но важнее, чтобы там был человек”, – рассказывает Люк Джонс.

Уровни проникновения

Изначально не все категории сотрудников могут быть переведены на работу из дома. Но за последние два года таких примеров стало гораздо больше. Возьмем службу технической поддержки или любого другого содействия клиентам по телефону. Не стоит заставлять ходить в офис тех, чья основная задача – общение с клиентами по телефону и внесение информации о разговоре в базу данных. Таких сотрудников можно собирать в офисе только для проведения внутренних тренингов, повышения уровня знаний, но необязательно для этого держать для каждого из них рабочее место. Еще пример – операторы такси. Такси работает круглосуточно, операторы – посменно, и чаще всего при небольшом объеме звонков ночная смена работает из дома. Это незаметно для клиента и удобно для работодателя и сотрудника.

Малые предприятия также внедряют практику частичной работы из дома. То есть из пяти рабочих дней сотрудник должен быть в офисе не менее двух. Разумеется, в рабочее время он обязан быть на связи – ответ по телефону на каждый звонок, постоянный доступ к электронной почте, связь по офисному номеру. Противники отмечают множество недостатков такой организации работы. Один из самых распостраненных аргументов – домашние офисы подрывают командный дух, ведут к психологической разобщенности. Другая причина – нежелание нанимателей тратиться на обеспечение сотрудника необходимым оборудованием. Даже в случае сбоев с программным обеспечением работодатели не обеспечивают технической поддержки, а также не оплачивают трафик. При этом большинство опрошенных работодателей отмечает, что “удаленный” сотрудник должен все это в обязательном порядке иметь. Пожалуй, это главный аргумент. Показательно, что в тех случаях, когда работник готов взять техническую сторону вопроса на себя, про остальные претензии часто забывают.

В среднем 75% компаний допускают возможность полного перехода сотрудников на надомную работу, если придется столкнуться со значительными затратами на приобретение дополнительного офисного пространства или на переезд.

Одновременно сторонники свободного графика подсчитали, что, помимо прямой экономии, предоставление такой возможности благотворно влияет на стрессоустойчивость сотрудников. Те предприятия российского малого бизнеса, которые несут убытки от спада производительности, указали, что потери ежегодно составляют от 119 000 до 476 000 рублей (у 56,3% опрошенных), а в отдельных случаях достигают 1,1 млн рублей. Компания теряет в среднем 47 600 рублей в год на работника.

Вероятно, в ближайшем будущем перемены неизбежны. По мнению экспертов, последнее исследование Avaya свидетельствует о том, что на рынке труда образуется дисбаланс. В рамках сложившегося соотношения пожеланий 31% работающего населения при возможности непременно сменил бы работу, чтобы иметь гибкий рабочий график (при равенстве прочих факторов), но большинство компаний не готовы или не способны создать соответствующие условия. Лишь 17% европейских и российских компаний предоставляют всем сотрудникам возможность работать по гибкому графику. В итоге повышаются риски нелояльности кадров. По сути это означает, что уже в ближайшие годы предложения нанимателей для потенциальных сотрудников начнут приобретать все большую гибкость. В противном случае придется еще более, чем сейчас, страдать от недостатка профессиональных сотрудников. Сергей Корпуснов, генеральный директор Avaya в России и странах СНГ, отмечает: “Сегодня угрозу стабильности бизнеса создает то, что одни компании располагают технологиями, необходимыми для удовлетворения запросов своих сотрудников, позволяющими им добиваться максимальной производительности и сохранять лучших сотрудников, а другие – нет”. Правда, стремительного роста предложений по “удаленному доступу” от работодателей, например, на следующий год, ждать не стоит. По мнению большинства экспертов, опыт западных компаний отечественные фирмы в полной мере смогут воспринять лишь в течение ближайших 10 – 15 лет. Пока же наниматели будут ограничиваться небольшими уступками своим сотрудникам. Причина банальна – отказаться от возможности лично “поуправлять” готовы немногие. Утешить отечественных предпринимателей может тот факт, что, в отличие, например, от США, где доля надомных сотрудников постоянно возрастает, в Европе, так же как и в нашей стране, реагируют на современные тренды недостаточно оперативно.

Гибче надо

По данным исследования Avaya, в ходе которого было опрошено более 3000 человек в Европе и России, 94% работников хотели бы иметь гибкий рабочий график. При этом 78% работающих европейцев готовы сменить работу в обмен на гибкие условия работы, но лишь 17% европейских и российских компаний предоставляют их всем сотрудникам.

8 из 10 участников опроса, представляющих российский малый бизнес, признают, что сотрудники предпочитают гибкий рабочий график увеличенной зарплате. 94% российских работодателей готовы дать им возможность работать из дома, но 1 – 2 дня в неделю и при наличии подходящих технологий для поддержания коммуникации. 75% респондентов допускают возможность полного перехода сотрудников на надомную работу, если придется столкнуться со значительными затратами на приобретение дополнительного офисного пространства или на переезд